エンゼルコンパス

　物事の判断基準が《革新的》か《保守的》であるか、

《人情的》か《合理的》かの４つの事項で受検者を分類し、

グラフに表したのがエンゼルコンパスです。

縦軸に《革新的》・《保守的》、

横軸に《人情的》か《合理的》を表します。

　グラフに上司と部下といった２人の受検者の値を表示すると、

２人の相性がどのようなものであるかを見ることができます

（会社用の結果表のみ上司の値を表示）。

また、全社員の値をみることで、

組織（その部署）で活躍しやすいタイプ、

活躍しにくいタイプを把握することができます。

　定着率の高い良いチーム・会社のエンゼルコンパスには、

特徴的な偏りがみられます。経験豊富な人事担当者が、

一貫した採用基準をもっていることでこのようなことが起こります。

しかしながら、その採用基準は、勘・コツによるもので、

他の人には真似をし難いものであったりします。

このエンゼルコンパスを使用することで、

ベテラン担当者の勘・コツが見える化し、

他の人でも使えるノウハウとなっていきます。

《同じ領域はメンターに、対角領域はライバル（相棒）になる》

　同じ領域にある人同士は価値観が似ており、

上司と部下であれば、メンタートメンティの関係になりやすいです。

逆に対角の領域にある二人は、価値観が真逆ですから、

なかなか互いの言動が理解できず、対立しやすい関係になります。

しかし、一度、心を打ち解けあえば、

とても頼りになる相棒になりえます。

《上司と部下が対角線の領域だと対立しやすい》

　上司が「革新・合理」、部下が「保守・人情」といったように

上司と部下が対角線の領域にあるときは、

対立が起こりやすくなります。

上司に管理職としての経験が乏しい場合には、

パワーハラスメントが起こることも懸念されます。

特に部下に能力が高くはない場合、

上司は価値観が違うために部下の言動がうまく理解できません。

部下が失敗をする度、

「どうして俺の言っていることが分からないんだ」と

つい感情的になってしまいます。

対角線のある二人に能力差が大きい場合には、

対立した関係に陥りやすくなります。

《上司と部下が同じ領域だとウマが合う》

　逆に上司と部下が同じ領域だとウマが合いやすくなります。

部下の能力が低く、失敗をしたとしても、

上司は価値観が同じであるので、その言動を理解しやすいのです。

上司は、自分が過去にしてきた経験と照らし合わせながら、

部下の言動を見ることもできますから、良きメンターとして、

部下と良い関係を築いていくこともできるかもしれません。

《同じ領域なのにケンカばかりしている》

　上司と部下が似た者同士なのにケンカばかりしている、

いつも対立している。そんな関係もよくあります。

この二人は、昔、とても仲が良かった、

すごくウマが合っていた時期はなかったでしょうか？

　物事の判断基準が似ているので、

出会ってすぐに仲が良くなりやすい相性です。

しかし、それだけに最初に良い部分だけを見て、

過大評価してしまうことがあります。

そして、時間の経過と共に他の短所も見えてきます。

すると、「あいつはあんな奴だと思わなかった」と

幻滅していきます。これは、最初評価が高いだけに、

人を減点主義で見てしまっているのです。

これでは、人間関係が良くなってはいきません。

このフィロソフィコンパスの「質問確認事項」にも

示されるように部下が持っている短所や課題も

しっかりと理解しておくことが長期的に、

より良い関係を構築していくためには大切です。

《創業社長と２代目の対立》

　創業社長の父親と２代目となる息子は、

似た者同士なのに顔を合わせればケンカばかりというのは、

ファミリー企業あるあるです。

父親である社長が、息子に期待するあまり、

減点主義で見てしまっていることが原因でしょう。

また愛されて育った承認欲求の強い息子は、

「どうして俺を認めてくれないんだ」となり、

関係がこじれていることが多いのだと思います。

　では、どうすれば良いのか？

世界で長寿企業が最も多い日本では、その後継者の育成方法は

確立されてきました。まず、父親は息子に対して職業的な教育を

直接しないことが良いとされます。

いわば、ここに人材配置の妙があり、

上司・部下との相性が考慮されているわけです。

《対立する領域の関係が実は最強？！》

　対角線の領域にある人同士は、価値観が全く真逆になるので、

対立した関係になりやすいです。特に２人に能力差がある場合です。

　しかし、２人に能力差がない場合で、

お互いが尊敬し合う関係になったときは、

２人ともが自分の長所を存分に発揮していきます。

自分の短所の部分を、相手が長所として持っていますから、

お互いが自分の長所を発揮すれば、

相手の短所のカバーすることになります。

また相手が自分の短所をフォローしてくれるので、

自分は心置きなく自分の長所を発揮できるわけです。

この組み合わせは、歴史に残る偉業を生み出す相棒関係にも

なってきました。本田技研の創業者　本田宗一郎とNO.2の藤沢武夫、松下電器の松下幸之助と高橋荒太郎などがそうです。

　では、対立しやすい二人がどうすれば相棒関係になるのでしょうか。

それにはお互いがよく知り合うこと。

そして、お互いが理解し合うこと。

共働して何か物事を成し遂げることなどが考えらえます。

メンバー間の関係性の質を高めることを目的とした

研修やプログラムもありますから、

それら利用することも検討されます。

《各領域の割合》

　日本人は、①に10%　②に25%　③に55％　④に10％

がいると言われます。

　なんの施策もせずに採用を進めれば③の人材が多くなります。

しかし、会計事務所や社会保険労務士事務所で採用をすると

職種柄もあって④の人材が集まりやすくなります。

《組織力を倍増させるメンバー構成》

　大きなトラブルや間違いを避ける、ホームランは要らないから、

エラーがないようにしたい。そんな組織を作るなら、

バランスよくすべての領域の人材を採用することが良いとされます。　　

　一方、ベンチャー企業などで爆発的な成長を望むとなら、

一定の領域の人材でチームを構成すというやり方があります。

この編成をすると組織力が格段に上がることがあります。

かつて某大手求人会社では、

全体の0.3％しか存在しない人材ばかりで、メンバー構成を行い、

驚くような躍進を遂げたことがありました。

意識的・無意識かは別として、

大きな躍進を遂げていくチームにはよくある組織編成です。

《リーダーは①か②の人材がほとんど》

　経営者にこの検査を実施すると、

９割方①か②の人材であることがわかります。

自ら積極にチャンレンジしていく「革新」傾向にあることが

経営者、リーダーには必要な素質だと言えるかもしれません。

《採用できる人材が活躍する事業構造をつくる》

　ドラッカーは、どんな人材を採用しても

収益が出る組織を作ることが経営の究極の目的だ、

そんな趣旨のことを述べています。言い換えれば、

自社に戦略を実行できる人材を採用するのではなく、

自社で多数を占める領域の人材が

活躍しやすい事業構造を作るということです。

　この代表的な企業がトヨタ自動車と言えるかもしれません。

日本人に多い《保守・人情》領域の人たちが、前向きに、

責任感をもって働いていく仕組みがQCサークル活動であり、

見える化であり、TWI研修と言えます。

大手企業に限らず、社員の神対応を売りに勝負する企業では、

自社に多数存在する領域の社員の適性に合わせ、

研修、施策が構築されています。